Nuevas reglas de juego de la negociación y nuevas formas de organización del trabajo (página 2)

Así como la modalidad de negociación reivindicativa formalizada,
abierta y "a posteriori" (con eje en el empleo, las
categorías y los niveles salariales)
acompañó, coherentemente, la introducción de modalidades taylorianas y
fordistas de organización del trabajo y la empresa (con
el correlato de la formación de sindicatos "de
masa" con sus correspondientes Comisiones Internas de
fábrica), para la introducción de "nuevas formas de
organización del trabajo" –que se fundan en la
autonomía y la participación operarias– es
necesario un nuevo tipo de negociación (implícita)
que se anticipe al cambio,
consensuándolo informalmente.

En cuanto al método de
investigación, en su aspecto cualitativo,
realizamos entrevistas
para captar las oportunidades y restricciones percibidas por los
actores intervinientes en la negociación, así como
las acciones que
"inventaron" al encarar un camino no pautado previamente por la
experiencia. Prestamos especial atención a las modalidades de
"apropiación" (8) imaginadas por los trabajadores y sus
representantes frente a la iniciativa patronal (9) . En cuanto a
los aspectos cuantitativos de la reestructuración,
realizamos dos relevamientos estadísticos del personal, uno al
comienzo y el otro al final de la reestructuración.
Gracias a ellos evaluamos el "impacto" del cambio en la
organización del trabajo sobre las dotaciones de
personal en las diferentes categorías.

A continuación presentamos una cronología
para facilitar la lectura del
texto.
El trabajo de
campo de la investigación se llevó a cabo durante
el proceso mismo
del cambio y tuvo lugar entre junio de 1990 y octubre de 1991.
(((Ver original impreso)))

PRIMERA PARTE: EL SECTOR
SIDERÚRGICO, LA EMPRESA Y SUS SINDICATOS

La tardía expansión del sector
siderúrgico es un claro exponente del modelo de
industrialización adoptado por la Argentina. La
"sustitución de importaciones"
creó un sistema con fuertes desbalances entre las
diferentes ramas industriales. Desarrolló primero la
industria
liviana (en especial la alimentaria y la textil) para
recién después expandir la industria de base
(energía y acero) con una fuerte presencia del Estado como
inversor.

Adar S.A. se creó en la ciudad de Rosario en el
año 1942, mientras que la planta en estudio se
fundó en 1951 en una localidad próxima a San
Nicolás donde se instalaría la empresa estatal
SOMISA (Sociedad Mixta
Siderúrgica Argentina). Ésta última
entró en actividad en 1961 con el fin de proveer de
insumos semielaborados (arrabio) a los laminadores privados
(entre ellos Adar) que hasta ese momento operaban con Hornos
Siemens Martin, lo cual hizo posible la aparición de una
multiplicidad de empresas de
tamaño medio.

El origen de Adar S.A. se vincula con las necesidades de
sustituir importaciones derivadas de las restricciones a la
importación de acero que se produjeron
durante la segunda guerra
mundial. En principio se dedicó a proveer de barras de
acero a la construcción y luego se fue diversificando.
Actualmente es una empresa
líder
en la producción de laminados no planos; produce
alambres, alambrón, barras para la construcción,
talones, púas, mallas, clavos, caños con costura,
etcéteraétera. AQUI VA EL GRAFICO Nº 1 Fuente:
Estadísticas Siderúrgicas 1960-1992
Centro de Industriales Siderúrgicos (ver anexo 2 – cuadro
Nº6).

La expansión del sector siderúrgico fue
dinámica hasta mediados de la década
del ’70, momento a partir del cual el mercado interno se
estancó. Se pasó a una etapa de recesión
(sobre todo en las actividades demandantes de acero: automotriz,
construcción, equipos de transporte e
industriales) y de caída prolongada del Producto Bruto
Industrial.

Como puede observarse en el gráfico 1, se produjo
entonces una fuerte caída de la demanda
interna de laminados no planos, de 1.063.000 tn. en 1977
pasó a 583.000 tn. en 1985. Por ello, a partir de 1982
comenzó a perfilarse un cambio en la composición de
las ventas del
sector ubicándose las exportaciones por
encima del 20% de la demanda total.

También se produjo un proceso de
concentración económica que trajo aparejada una
redefinición de los actores de la rama siderúrgica.
Adar tuvo un fuerte protagonismo al comprar, y en ciertos casos
cerrar, importantes plantas
industriales que pertenecían a sus
competidores.

Por ello, la curva evolutiva de las ventas de Adar
presentó marcadas diferencias respecto a la evolución del subsector de laminados no
planos, ya que la empresa aumentó su participación
en ese mercado y, de este modo, registró una muy fuerte
expansión. De 401.001 tn que producía en 1977
pasó a alrededor del millón a partir de
1981.

Al mismo tiempo que
aumentaba su participación en el mercado, la empresa
produjo un proceso de reconversión tecnológica a
partir de la instalación de una acería (10) que le
permitiría independizarse del abastecimiento de
semielaborados de SOMISA (11). .

Pero cuando la empresa, por fin, concluyó su
integración productiva en el año 1978, el modelo
económico basado en la sustitución de importaciones
se encontraba en crisis y la
demanda interna que preveía cuando decidió
invertir, se había esfumado.

Si bien Adar mantuvo en lo esencial su perfil mercado
internista –como lo ilustra el gráfico que
sigue–, hacia 1982 comenzó a conquistar nuevos
mercados. Ese
año instaló un nuevo laminador cuya
producción se orientó principalmente al exterior.
El cambio de clientela conllevó fuertes exigencias en
torno a la
calidad de los
productos y la
empresa comenzó a vislumbrar la necesidad de una política de
mejoramiento de la calidad debido a la alta competencia
existente en los mercados internacionales. Pero para ello
debía introducir cambios en la organización del
trabajo que, por aquel momento, no encaró.

En el gráfico 2 se observa que entre 1982 y 1986
las ventas en el mercado externo se mantuvieron alrededor de un
30% de la producción. Pero luego se registraron
fluctuaciones derivadas de las turbulencias del mercado interno.
Es decir, las exportaciones parecen reducirse cuando el mercado
interno se expande e incrementarse cuando el consumo local
se retrae. Sin embargo, en el año 1990 –cuando se
inicia el proceso de reestructuración que
estudiamos– la salida al exterior no llega a compensar las
mermas del mercado interno, observándose una caída
importante del volumen total de
producción de la empresa. Esto se agudiza al año
siguiente durante el conflicto obrero patronal, del que
hablaremos más adelante, para recuperarse recién en
1992 –aunque sólo sobre la base del mercado
interno– con la reactivación de las empresas locales
demandantes de Adar. AQUI VA EL GRAFICO Gráfico 2. Fuente:
Elaboración propia en base a Memorias y
Balances.

I. UN NUEVO PARADIGMA
TECNOLÓGICO EN SIDERURGIA

El esquema de producción tradicional en
siderurgia estuvo constituido por la secuencia "alto horno –
convertidores – laminación" e implicaba grandes
volúmenes productivos con una escasa variedad de productos
finales. Esto se vinculaba con amplias economías de
escala, el
mantenimiento
durante largos períodos de elevadas inversiones
fijas y la existencia de una estable (y predeciblemente
creciente) demanda interna relacionada con el desarrollo de
los sectores de bienes de
consumo durable capaces de garantizar la absorción de
grandes volúmenes de oferta durante
largo tiempo (12).

Los avances
tecnológicos de los años 60 (convertidores LD,
computación, colada continua,
etcétera) tomaron como base este esquema y reforzaron las
grandes implantaciones siderúrgicas. Las máquinas
de colada continua permitieron obviar el uso de lingoteras como
paso previo a la laminación, representando un importante
ahorro de
tiempo y energía (13) .

Pero a mediados de los años 70 el patrón
de desarrollo siderúrgico basado en las producciones
masivas sufrió profundos cambios. La crisis del petróleo y la consiguiente reducción
de la demanda de bienes durables, nuevas necesidades de metales livianos,
elevados costos de
oportunidad para las grandes inversiones fijas, etcétera,
afectaron al modelo basado en la gran escala, induciendo a
fuertes procesos de reconversión industrial. Se
focalizaron dos problemas: el
tamaño de las unidades y su grado de flexibilidad
productiva (en relación al proceso técnico y a la
posibilidad de variación de la composición química de los
productos).

Simultáneamente, se venían experimentando
desde casi dos décadas nuevas
tecnologías que coexistían con los
convertidores, nos referimos en particular a los hornos
eléctricos. El nuevo esquema comenzó a operar
basándose en el uso de chatarra y hornos
eléctricos. La primera evita la utilización del
Alto Horno y las baterías de hornos para
cokificación (la mayor de las inversiones en el esquema
previo), mientras que el segundo reemplaza a los convertidores
LD.

A principios de los
70 apareció otro gran invento que completó el
ciclo: la reducción directa, que permite sustituir (en
parte o en su totalidad) a la chatarra como carga fría de
los Hornos Eléctricos. A partir de la Reducción
Directa se obtiene "hierro esponja
o scrap" sin necesidad de fusión
previa, concentrando el mineral de hierro hasta un 90% de su
contenido metálico.

De este modo el nuevo esquema de aceración
estaría integrado por los procesos de Reducción
Directa – Hornos Eléctricos – Colada Continua, pasando
luego a la fase de laminación. Estos cambios no
constituyeron solamente un avance en la frontera
tecnológica, sino que implicaron un salto en otra dirección, caracterizado por menores
inversiones fijas, menores costos fijos por tonelada producida,
mayor flexibilidad productiva (en relación a la
posibilidad de obtener aceros más variados en su
composición química y la posibilidad de realizar
series más pequeñas) y niveles productivos
más acordes con mercados locales (series cortas). Este es
el esquema adoptado por Adar en nuestro país.

Hasta ahora nos hemos referido a las innovaciones
físicas, pero también debemos tener en cuenta las
referidas a las "nuevas tecnologías de organización
del trabajo".

Hablando en términos globales, es esencial tener
presente la diferencia que existe entre las condiciones que
dieron origen en los países europeos a las innovaciones
organizacionales y las condiciones que explican su tardía
aplicación en nuestro país. De esta evaluación
dependen en gran parte las consecuencias diferenciales que se
verificaron en las empresas argentinas y en el mercado de trabajo
(14) .

La discusión europea sobre el tema se vincula con
la reacción obrera antitayloriana de fines de los sesenta
(15) que confrontó a las empresas con la necesidad de
implementar cambios de fondo en la organización del
trabajo (convergían el estancamiento de la productividad, la
caída de la calidad y una alta rotación del
personal). La revolución
informática en la industria recién
comenzó a tomar peso en esos países a fines de los
años 70, y sólo a partir de los años 80 se
puede hablar de cambios organizacionales vinculados con cambios
en la tecnología (que preparan su
incorporación o que la acompañan cuando ésta
tiene lugar).

La oleada de modernización tecnológica de
fines de los 70 en Argentina no obedeció a estos motivos e
invirtió la secuencia (se produjeron primero los cambios
tecnológicos y mucho después los organizacionales).
La coyuntura favorecía la incorporación de
tecnología: la conjunción de un dólar
barato, la disponibilidad de abundante y accesible crédito
externo (tras la crisis del petróleo)
y los regímenes promocionales que otorgaban enormes
beneficios a las nuevas implantaciones industriales. Las empresas
que aprovecharon dicha coyuntura no incorporaron la
tecnología sobre la base de estrategias
preparatorias en el plano de la organización y los
recursos
humanos y, en la mayoría de los casos, tampoco
implementaron dichos cambios en el momento de la
instalación de la maquinaria.

II. DESFASAJE ENTRE
MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA Y SOCIAL EN ADAR

En la siderurgia los procesos de modernización,
cuando se producen, suelen darse a través de "saltos
tecnológicos" que implican una renovación total del
parque de maquinarias. En cambio, en Adar se trató de una
reconversión tecnológica limitada. La empresa
incorporó nuevos equipos únicamente donde creaba
una instalación nueva (es decir, en 1978 la
instalación de la acería que completó el
ciclo de producto y en 1982 un nuevo laminador); pero mantuvo al
viejo laminador Morgan (al que introdujo modificaciones) y el
resto de los procesos de terminado conservó, en lo
esencial, la vieja maquinaria.

Por otro lado, hubo cambios puntuales en la gestión
del personal (por ejemplo, capacitación del personal para la nueva
acería) pero no innovaciones consistentes en materia de
organización.

La política con el personal durante esa etapa
(coincidente con la de una dictadura
militar) fue muy rígida y no contempló espacios
de participación del personal para su adaptación a
las nuevas tecnologías. Además, –como puede
verse en el cuadro que sigue– se redujo la mano de obra,
sobre todo tras la fusión con el principal
competidor.

Fuente: "Historia de una voluntad de
acero". Bs. As. 1986 – Publicación de la
Empresa

La empresa sin embargo mantuvo, en lo esencial, una
división del trabajo tradicional: puestos fijos y
separación estricta entre tareas de concepción y de
ejecución.

El cambio más importante fue la expansión
de una nueva categoría de trabajadores, que serían
conocidos a partir de ese momento como "los fuera de convenio",
es decir, no agremiados. Antes el personal fuera de convenio se
limitaba a la jefatura, pero a partir de entonces, adquirieron
ese status técnicos especializados, secretarias, personal
de apoyo, entre otros. Muchos de ellos eran ingenieros y
técnicos con títulos terciarios y su
incorporación, de hecho, restó funciones a los
supervisores afiliados a ASIMRA (integrada, en una gran
proporción, por ex obreros que hicieron carrera en la
empresa). Hacia finales de la dictadura
militar (año 1984) estos nuevos empleados sumaban
alrededor de 500 personas (aproximadamente el 13% del
total).

Así, quedó pendiente la
modernización social necesaria para el uso óptimo
de los nuevos equipos e instalaciones. Si ello no sucedió
a posteriori con la celeridad que cabría esperar, se debe
tal vez a que en el período que siguió, tampoco
aparecieron las presiones que hiciesen necesario profundizar el
proceso de reestructuración.

En definitiva, hemos registrado un desfasaje temporal
entre el cambio tecnológico y el cambio en la
organización del trabajo, que recién se
producirá a comienzos de 1990, cuando los cambios en las
reglas del juego,
macroeconómicas e institucionales, lo hicieron
imprescindible.

III. REESTRUCTURACIÓN DE LA
EMPRESA

Luego del proceso de concentración
económica (fusiones,
absorciones, etcétera) la firma quedó integrada por
dos plantas industriales, una ubicada en el Gran Buenos Aires
(planta 1 – dedicada a la producción de aceros especiales)
y otra en la Provincia de Santa Fé (planta 2). En
ésta última hemos realizado este estudio y es
allí donde la firma concentró la mayoría de
sus procesos productivos. Dichos procesos comprendían una
acería, dos laminadores, un sector de alambres, dos
sectores de tubos (en frío y en caliente) y uno de
talones; además de otras instalaciones (puertos, patios de
materiales,
almacenes,
etcétera).

Sin embargo, entre los años 1985 y 1987, con el
fin de reducir costos la empresa deslocalizó, de la planta
2, procesos de terminado de productos (sobre todo de alambres)
que envió a la provincia de San Luis donde instaló
12 sociedades
anónimas con razones sociales propias. En esa
provincia regía un sistema de promoción industrial que le eximía
del pago de impuestos al
valor agregado
(16) . Estas deslocalizaciones implicaron el traslado de
maquinaria pero, tal vez para evitar un conflicto con el sindicato, no
provocaron despidos de personal sino su reubicación en la
misma planta (y unos pocos traslados a San Luis), lo cual
creó un excedente en los talleres que lo absorbieron. Sin
embargo, las ventajas financieras de las deslocalizaciones
compensaron más que proporcionalmente el efecto que
ésta política provocó en la productividad de
la planta 2, como así también, el aumento de los
costos por transporte.

Los despidos se produjeron, en cambio, entre el personal
"fuera de convenio": se retiraron 40 técnicos que
habían intervenido en la modernización
tecnológica de la planta. Esto generó tensiones muy
grandes a nivel de cuadros medios.

De este modo se perfiló una nueva estructura
empresarial que incluyó también una empresa de
comercialización (gran parte de cuya
actividad se desarrollaba entre empresas pertenecientes al mismo
grupo
económico), una empresa de apoyo tecnológico, una
financiera, entre otras.

La rápida expansión de la década
del 70 (concentración de procesos) y las deslocalizaciones
de los 80 trajeron problemas de coherencia global en la
estructura de la planta. Se impulsó entonces una reforma
administrativa, asignando "centros de costos" a distintos
sectores, para calcular por separado la rentabilidad
de cada proceso productivo (reducción directa, hornos,
laminación, etcétera) y realizar los ajustes
necesarios.

En relación a la organización del trabajo
en los talleres, se inició el primer plan de
reestructuración de envergadura (año 1985) que
fué en la racionalización del sector de
mantenimiento.

La maquinaria instalada poseía distinto origen y
por ello, partes y piezas de recambio muy disímiles, lo
que aparejaba la acumulación de enormes stocks
preventivos. Estos stocks se mantenían mucho más
allá de la vida útil de las máquinas y, al
cabo de un cierto tiempo –ante la renovación de los
equipos– se fundían como chatarra.

Entonces se implementó el SAMA (Sistema de
Administración y Mantenimiento de Adar) que
tenía como fin la programación de las reparaciones y de la
gestión de los stocks de repuestos.

Esto demandó un cambio en la organización
a partir de la fusión de la estructura preventiva de
mantenimiento con la de mantenimiento en planta. La idea era
coordinar el trabajo de inspección con el de
reparación propiamente dicho. Por ejemplo, mientras una
máquina es reparada por un mecánico, el operario
electricista realiza una recorrida de los sectores para registrar
las reparaciones necesarias y confeccionar un historial de cada
máquina.

De esa forma se lograba por un lado, una mejor
previsión de los desperfectos, y por otro, una
eliminación de tiempos muertos a partir de un mejor
aprovechamiento de las horas del conjunto de los operarios de
mantenimiento.

También por esa fecha se comenzó a
estudiar la posibilidad de implementar en los talleres el sistema
Just in Time,
pero se advirtió la necesidad de realizar, previamente,
inversiones en tecnología y adecuar las estructuras
organizacionales.

Desde el año 1982, ante la caída del
mercado interno, la empresa decidió exportar (en los
años siguientes su producción para ese mercado se
estabilizó en un 30%), lo cual le planteaba requerimientos
en torno a la calidad de los productos para poder
competir.

La hipótesis que sostenemos al respecto, es
que la exigencia de calidad de los clientes externos
significó en nuestro medio un elemento esencial que
presionó para la introducción de nuevas
tecnologías de gestión del trabajo que sin embargo
se produjeron mucho tiempo después que la
introducción de la nueva maquinaria.

IV. LA REPRESENTACIÓN
SINDICAL

Los sindicatos locales

En la actividad siderúrgica, el personal de
supervisión es representado gremialmente
por la Asociación de Supervisores de la Industria
Metalúrgica de la República Argentina (ASIMRA),
mientras que el sindicato de los operarios es la Unión
Obrera Metalúrgica (UOM). Ambas organizaciones
poseen un organismo ejecutivo central denominado Secretariado
Nacional y seccionales con cuerpos directivos en cada uno de los
lugares donde existen afiliados.

Los cuadros medios (jefatura y personal técnico)
no tienen tradición de agremiación, al menos en las
empresas privadas del ramo siderúrgico. Por ello
resultó inédita la aparición de un sindicato
de este tipo cuando en el año 1986 se constituyó la
Asociación del Personal Superior Industria
Siderúrgica de Adar (APSISA) (17) .

También salió de lo común que se
rompiese el tradicional aislamiento de cada categoría de
trabajadores en su propio sindicato, a partir de la alianza que
se gestó entre UOM, ASIMRA y APSISA durante el proceso de
reestructuración de Adar S.A. Como veremos más
adelante, la racionalización afectó en especial a
los adherentes de APSISA y ASIMRA que, para defenderse, buscaron
el apoyo del sindicato obrero. La UOM no desaprovechó esta
oportunidad para acercarse al personal jerárquico
tradicionalmente enfrentado con ella.

El sindicato del personal superior (APSISA) tuvo, sin
embargo, una vida efímera. Su creación fue vista
por los empresarios como "un puñal en su espalda", por lo
que apuntaron todos sus cañones a desarmarlo, cosa que se
logró a fines de 1990.

La UOM nacional versus la seccional

Según Raúl Bisio "el primer ordenamiento
sistemático de las relaciones entre el trabajo y el
capital en la
Argentina se produjo en 1953 con la sanción de la ley 14.250. Esta
ley sustentó el poder institucional del sindicato con
personería gremial (18) y la negociación por ramas
de actividad, favoreciendo así la negociación
cupular y centralizada". (19) .

La Unión Obrera Metalúrgica es un fiel
ejemplo de este sistema. Pablo Forni señala que: "Al
tratarse de una Unión (y no una federación) es
mayor su centralización. De acuerdo a los estatutos,
los recursos se
distribuyen a las seccionales según la cantidad de
afiliados que cada una posee, constituyendo los denominados
"fondos fijos" (gastos
presupuestarios: instalación, luz, gas,
automóviles del sindicato y obra social). Frecuentemente
estos recursos no alcanzan a cubrir las necesidades de las
seccionales, por ello, les es necesario solicitar al secretariado
nacional "fondos extras". Estos últimos son otorgados
discrecionalmente de acuerdo a la alineación de las
seccionales con respecto a la conducción del gremio y a
menudo constituyen la ocasión para un ajuste de cuentas con las
seccionales rebeldes" (20). . Esto lo enuncia Pablo Forni para la
etapa vandorista (1954-66), pero sigue vigente con
posterioridad.

Las seccionales de la UOM distribuidas por todo el
país son muy heterogéneas en relación a la
cantidad de afiliados y a la concentración de la
representación en una sola empresa o a su
diseminación en pequeños talleres.

Pero, cuando se trata de seccionales vinculadas a la
actividad siderúrgica, todas ellas son controladas por los
representantes de una sola empresa de gran tamaño,
localmente dominante. Por ello su funcionamiento se asemeja al de
un sindicato de fábrica, lo cual aumenta su
autonomía frente al sindicato central.

En este aspecto, la seccional en estudio ha estado
históricamente enfrentada con la conducción
nacional de la UOM. Sus dirigentes se autodefinen como
"clasistas" e independientes de los partidos
políticos, mientras que la UOM Nacional lideró
históricamente las 62 Organizaciones Peronistas, rama
sindical del Partido Justicialista.

Estas diferencias se agudizaron durante el
célebre conflicto del año 1974 por la
"democratización" de la seccional, que derivó en
una intervención por parte de la UOM Nacional y en el
encarcelamiento de los máximos dirigentes regionales (21).
.

Con el retorno de la democracia en
1983, esos viejos dirigentes, tras postularse en las elecciones
del gremio, volvieron a conducir la seccional. Con una
pequeña línea opositora dentro de la
fábrica, la legitimidad de los mismos ante las bases era
–y sigue siendo– muy fuerte.

El de los años 70 fue un conflicto intra-sindical
(por el control del
aparato gremial), mientras que el descrito en este
artículo es un enfrentamiento entre el sindicato zonal y
la empresa, con la evidente intención, por parte de esta
última, de presionar sobre el Estado para
recuperar los privilegios perdidos.

Como veremos, pese a que los dirigentes nacionales y
regionales eran los mismos que estaban enfrentados en los
años setenta, esta vez el sindicato central apoyó
las acciones de la seccional, con consecuencias ambiguas que
evaluaremos más adelante.

Tuvo lugar, entonces, un desplazamiento del conflicto
(de intragremial a obrero-patronal), acompañado de una
modificación de las alianzas: en los años 70 la
empresa actuó junto al sindicato nacional para
desarticular una nueva conducción regional, mientras que
en el nuevo conflicto actuaron coaligadamente el sindicato
central y la seccional en contra de la empresa.

V. GERENCIA
PARTICIPATIVA Y FORMULACIÓN DE UN PROYECTO DE
CAMBIO DE PARADIGMA

El problema de la calidad

A partir de 1987 Adar, con el fin de ponerse a tono con
las exigencias del mercado internacional, contrata a un Gerente de
Personal que decide apostar a la participación de los
trabajadores. El nuevo Gerente implementó un sistema de
gestión de la calidad, conocido como "Quality First" o
"Q1" (según normas API)
basado en la introducción de normas de procedimiento y un
esquema de capacitación del personal.

En la "introducción" de un manual del Q1
pueden leerse los objetivos del
programa:

"En cualquier orden de la vida, todos deseamos cuando
realizamos una tarea por primera vez, que la misma salga bien.
Para que esto suceda, debemos conocer "el qué", "el
cómo", "el cuándo", "el por qué",
etcétera., de cada situación, lo cual se adquiere
mediante la capacitación / entrenamiento,
etcétera. El primer paso de estas enseñanzas
serán las charlas/cursos de adoctrinamiento y en este caso
particular hablaremos sobre el "adoctrinamiento en la norma
A.P.I. Q-1"

Este sistema inducía a una transferencia de
responsabilidades sobre el control de la calidad, desde la
supervisión y en particular, desde los técnicos de
control de
calidad, hacia el grupo obrero. Por la pérdida de
atribuciones que el Q1 implicaba y para que sea aceptado, el
nuevo Gerente promovió un cambio de mentalidad en el
personal jerárquico, comenzando por los supervisores, a
través por ejemplo de cursos como el denominado: "el
supervisor del futuro".

La Gerencia Participativa instó además a
los operarios a que canalizaran sus demandas reivindicativas
directamente por la vía jerárquica, lo cual
cuestionaba el rol de la Comisión Interna de
fábrica.

Las resistencias
que encontró el Q1, en todos los niveles, derivó,
paradójicamente, en un reforzamiento del control
burocrático del proceso. La norma API privilegiaba el
procedimiento escrito de los controles de calidad y entonces cada
agente cumplía estrictamente con esas prescripciones pero
haciendo solo lo necesario, lo cual derivó en una falta de
compromiso con la mentalidad que el sistema pretendía
instalar.

Frente al rechazo del Q1, la Gerencia Participativa
debió, finalmente, recurrir al diálogo
con los representantes gremiales.

Los sindicatos (UOM, ASIMRA y APSISA), por su parte,
comenzaron a avizorar los cambios que se avecinaban y entonces
iniciaron cursos de capacitación con la
participación conjunta de sus delegados. Quienes
participaron en dichas reuniones (en general, delegados de los
tres gremios) las reprodujeron luego informalmente con sus
compañeros de trabajo en los talleres. No sólo la
Gerencia sino también los sindicatos realizaron tareas de
adoctrinamiento en los talleres para ganarse la "complicidad" de
los trabajadores.

El resultado fue que, por la vía de la demanda de
calidad, se introdujo el debate en la
fábrica acerca de las nuevas formas de organización
del trabajo vigentes en otras fábricas y
países.

Experimentación de formas de flexibilidad
funcional

Junto a los cambios producidos por el Q1 y las técnicas
de gestión participativa, se comenzaron a introducir
formas de asignación más flexible de los puestos de
trabajo, cuyo contenido es necesario precisar.

Adquirió importancia la figura del "relevante de
sector". Este personaje "nace" en el momento en que se detiene un
sector por falta de demanda y sus trabajadores, convertidos en
relevantes, son entonces enviados a realizar otras tareas sin
puestos fijos (trabajos de pintura,
limpieza, servicios
auxiliares, etcétera.). Solo cubren puestos cuando se
produce una demanda de personal en otro sector (por ausencias por
ejemplo) en tareas similares a las que el relevante realizaba en
su sector de origen.

Es una modalidad de rotación temporaria de
puestos que no demanda de una capacitación adicional, ya
que se realiza entre tareas de igual naturaleza o
de contenidos más simples.

Los relevantes existían con anterioridad a la
llegada del nuevo Gerente de Personal, pero lo usual era el
relevante volante que de entrada no poseía un puesto fijo
y la del relevante fijo (adscrito a un taller) que se ocupaba de
la limpieza o del movimiento de
materiales (en realidad, se trataba de un
"peón").

Otra forma de conseguir mayor flexibilidad interna de la
mano de obra fueron los turnos flexibles. Existen normalmente 4
regímenes de turno:

a) Trabajo en continuo: 4 turnos, mañana, tarde
y noche, y trabaja los fines de semana; no existen días
fijos de descanso, son rotativos;

b) 3 turnos: igual que el anterior, pero no trabajan
el fin de semana;

c) 2 turnos: mañana y tarde; y

d) 1 turno: mañana o tarde.

El personal adscrito a un determinado régimen de
turno, comenzó a moverse por ejemplo de tres turnos a dos,
de acuerdo a las necesidades de producción en cada
sector.

En síntesis,
se reducen tiempos muertos durante la jornada de trabajo
vía incremento de la rotación entre puestos,
talleres y turnos.

Coriat (22) establece una distinción entre
polivalencia y plurivalencia que considero de utilidad. "Es
polivalente el obrero que ejerce oficios que no pertenecen a
familias conexas y posee una calificación del mismo nivel
en cada uno de estos oficios. Mientras que es plurivalente el
obrero que ejerce oficios pertenecientes a familias
conexas".

En el caso expuesto, hemos podido apreciar que se
aumentó la movilidad y por ende, la flexibilidad en el uso
de la fuerza de
trabajo, sin elevar las calificaciones, es decir, sin
polivalencia. Según la clasificación de Coriat
podríamos entonces encuadrar a la figura del relevante
dentro de una estrategia
empresarial asentada en la modalidad del operario
plurivalente.

De la plurivalencia "de hecho" a la polivalencia
metódica

Hacia fines de 1988 ciertos Gerentes comenzaron a mirar
hacia afuera, es decir, hacia los métodos utilizados en la
siderurgia europea, americana, japonesa, para alcanzar calidad y
productividad. Esto sucedía no sólo en esta empresa
(se convirtió en tema de discusión interempresario
y las consultoras comenzaron a vender un amplio recetario). Adar
"importó" directamente un japonés, que dictó
conferencias al personal jerárquico. Apareció la
idea de los nuevos métodos de trabajo que ponen la calidad
en manos de los operarios, vía polivalencia "real". La
reducción inmediata de costos indirectos
–supresión del servicio de
control de calidad, incluso de la supervisión,
etcétera–, atraía mucho. Así
comenzaron a elaborar planes globales de cambio en determinados
sectores y la idea era negociarlos directamente con los
trabajadores sin mediación de los sindicatos.

SEGUNDA PARTE: EL PROYECTO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL

I. OBJETIVOS

El objetivo
explicitado en el proyecto denominado "Nuevos Métodos de
Trabajo en Adar" era crear grupos de trabajo
en los talleres, integrados por operarios
polivalentes.

La polivalencia de los operarios de producción se
lograría eliminando los puestos fijos –introduciendo
la rotación entre los puestos sucesivos de cada
proceso– y agregando nuevas tareas y responsabilidades
(control de calidad, mantenimiento primario y
autosupervisión) al trabajo habitual de los mismos. Como
compensación económica la empresa otorgaría
un plus por "trabajo en
equipo", nivelando hacia arriba las categorías de los
hombres que integrasen cada equipo.

En la redacción del proyecto solo se
aludía explícitamente a los operarios de
producción ocultando, de éste modo, el impacto
cuantitativo del cambio sobre otros grupos de trabajadores. En
efecto, el "enriquecimiento" de las tareas de producción
se realizaría en detrimento de las tareas de los operarios
de mantenimiento y de los técnicos de control de calidad.
Mientras que el "autocomando" de los operarios dentro de los
grupos producía un doble efecto sobre los supervisores de
taller, por un lado reducía fuertemente la
dotación, por otro, cuestionaría su rol tradicional
al transferir al "grupo de trabajo" tareas administrativas, de
coordinación y gestión de reemplazos
por ausencias, etcétera.

La reducción de planteles era un objetivo
implícito del proyecto de cambio en la organización
del trabajo operario cuyo impacto sería indirecto (23)
.

II. DOS MODALIDADES SUCESIVAS DE
IMPLEMENTACIÓN

A. Gradualismo y ajuste, conflicto con los mandos
medios de la empresa y alianza intersindical

El método de la Gerencia para introducir el
cambio comportaba varios pasos. En primer lugar, se
elaboraría un plan global sobre la base de estudios
realizados en las oficinas técnicas de la empresa. En
segundo lugar, el reformador sería el Jefe de cada taller
quien, a partir de su conocimiento
del sistema socio-técnico del sector, propondría el
cambio directamente a los trabajadores para acordar con ellos su
forma de implementación. En esta estrategia, el rol de los
representantes gremiales era sólo marginal.

La idea era avanzar sector por sector presentando
carpetas descriptivas de la reforma. En general, cuando se
desarrollan Este tipo de negociaciones suele elegirse como lugar
de arranque algún sector de escasa importancia. Pero en
Adar se comenzó por la acería que constituye el
núcleo de la actividad. Las razones se vinculan a la
existencia en Este sector de divisiones a nivel gremial
(allí se hallaba la oposición sindical que, si bien
no muy numerosa, hacía bastante "ruido"), y por
lo tanto, esto otorgaba a la empresa posibilidades de
manipulación en la negociación a partir de las
diferencias existentes en el seno del grupo obrero.

Lo insólito es que pretendía reorganizar
el sector al mismo tiempo que proponía
explícitamente la necesidad de una reducción de
casi el 30% del plantel del sector. Evidentemente, esto
dificultó las negociaciones.

Por otro lado, los Jefes intermedios veían
amenazado su rol por la reestructuración ya que el
proyecto planteaba la transferencia de funciones hacia los
operarios, que probablemente redundaría en un achatamiento
de la pirámide jerárquica, y por ende en una
reducción de esos cuadros. Pero más importante
aún es que la negociación directa con los operarios
rompía el mando vertical al que estaban habituados y por
lo tanto, les resultaba difícil comprometerse con la
propuesta de la Gerencia de Personal.

Asimismo, recordemos que el personal fuera de convenio
–frente al despido de 40 técnicos–
había creado un sindicato que daba cuenta de la existencia
de tensiones entre Estas categorías superiores y la
dirección de la empresa, pues era tradicional una escasa
delegación de poder decisorio hacia las Jefaturas que, a
su vez, mal podrían delegarlo a los operarios para hacer
efectiva la negociación de la reforma.

En enero de 1990 un miembro de la familia
propietaria –que era considerado por los sindicatos como un
"negociador confiable"– se reunió con los jefes de
taller para increparlos por su mala comunicación con ellos. Su argumento era
más o menos el siguiente:

"Las decisiones en la empresa son tomadas por 3 o 4
personas y es necesario que las órdenes pasen
rápidamente hacia abajo. Sabemos que esta
pirámide jerárquica no puede seguir, que la
estructura actual es inadecuada para el nivel de
producción que tenemos pero no podemos tener un personal
intermedio que decide por su cuenta las políticas que deben o no deben
aplicarse".

Pese al clima que se
vivía el Gerente de Personal presionó a los jefes
para que se desafilien de APSISA. Esta actitud era
manifiestamente contradictoria con la responsabilidad de implementación del
cambio en la organización de los talleres que
pretendía atribuirles.

El recurso a técnicas de gestión
participativa se bloqueó, en efecto, a nivel de cuadros
medios, con lo cual no funcionó la vía
jerárquica como medio de negociación con los
trabajadores.

El Gerente tomó cartas en el
asunto y decidió ocuparse personalmente de la
reestructuración en el siguiente sector: enderezado. Este
era un sector chico y aquí los cambios fueron acordados y
aceptados.

Luego llegó el turno de una nueva planta, la de
"Talones", que se inauguró directamente con una
organización basada en grupos de trabajo.

Pero los efectos "perversos" derivados de esta
situación no se hicieron esperar pues, a partir del
intento de desafiliación de los jefes, se generó un
debate intersindical alrededor de la flexibilidad laboral.

La estrategia gradualista de la Gerencia de Personal se
vio dificultada, por otra parte, por factores de contexto. Hacia
1989 la Argentina estaba inmersa en una hiperinflación que provocó la
entrega adelantada del mando presidencial y, a partir de ese
momento, ante su virtual quiebra, el
Estado comenzó a cerrar el grifo de las enormes
transferencias de ingreso a favor de ésta y de otras
empresas. Se recortaron los subsidios directos (promoción
industrial y reembolsos a las exportaciones), como así
también los indirectos (tarifas de gas y electricidad).
Simultáneamente, el dólar se devaluó
aumentando el peso relativo de la masa salarial en
relación a los costos de competidores externos mientras,
simultáneamente, el gobierno
promovía la apertura.

Pero un nuevo elemento vino a hacer naufragar a esta
estrategia gradualista de cambio: el lockout lanzado por la
empresa en agosto de 1989 (24) . No era la primera vez que Adar
producía despidos o suspensiones, aduciendo el riesgo de
pérdida de fuentes de
trabajo como medio de presión
sobre el Gobierno (25) . Este es un argumento frecuentemente
utilizado por las empresas, pues les permite hacer frente
común con los sindicatos ante el Estado. Sin embargo, a
fines de los 80 la UOM regional se negaba explícitamente a
adherir a ese tipo de estrategia.

En noviembre de 1989 se produjo un importante evento que
consolidó la mencionada alianza entre UOM, ASIMRA y
APSISA: los tres sindicatos participaron de un seminario en
Buenos Aires, que contó con la participación de
sindicalistas brasileros, en el cual definieron la estrategia a
seguir frente a la iniciativa de la empresa (26) .

En marzo de 1990, mientras se seguía negociando
–con serias dificultades– la reestructuración
en los sectores, la empresa comenzó a despedir personal y
quitó del salario de
bolsillo un 20% extra que pagaba por encima del convenio, con la
intención de trocarlo por "tickets canasta" (vales para la
compra de alimentos). Luego
dio marcha atrás con los despidos y acordó la
apertura de un registro de
retiros voluntarios. Los tickets tampoco fueron aceptados por los
sindicatos, pero la quita salarial no se revirtió y
acumuló con el tiempo una enorme deuda que
colocaría a la empresa en inmejorables condiciones para
insistir, más tarde, con la flexibilización
salarial.

Mientras esto sucedía en la planta 2, en la otra
planta de la empresa (ubicada en el Gran Buenos Aires) el Gerente
de Recursos Humanos del Holding buscaba el compromiso de ciertos
dirigentes sindicales de la regional de la UOM para que se
presten a "manejar el conflicto" que sin duda traería
aparejada la reorganización (27) .

Frente a las presiones de orden interno y externo, la
dirección de Adar S.A. decidió acelerar el cambio
en la organización del trabajo, colocando en el centro de
sus preocupaciones el problema de los costos y la productividad
de la mano de obra.

El "éxito"
de planta 1 produjo un clivage en el Consejo Directivo de la
empresa, a favor de quien será el cerebro de la
nueva estrategia a implementar en planta 2.

B. Gerencia autoritaria, conflicto con el sindicato
obrero y creación de una Comisión
Técnica

En junio de 1990 la dirección de la empresa
desplazó al Gerente promotor de la participación y
lo reemplazó por el Gerente de Recursos Humanos del
Holding, a quien se encomendó la implementación
urgente de la reorganización de los talleres (28) . Este
personaje, avalado por la línea "dura" de la familia
propietaria de la empresa, poseía un frondoso curriculum
como "racionalizador". Según él mismo expresaba
públicamente, fue el gestor de los despidos que se
suscitaron en una planta automotriz en el año 1985 (que
llevó a sus trabajadores a una toma de fábrica y a
la subsiguiente represión policial). Tras su paso por
Adar, que relataremos a continuación, se hizo cargo de la
racionalización en la recientemente privatizada
aerolínea nacional, donde provocó un nuevo
conflicto de enormes proporciones.

El nuevo Gerente comenzó su labor presionando a
cada trabajador para que firmase la modificación de su
contrato
individual de trabajo y aceptase el cambio en el contenido de sus
tareas. Paralelamente, informó a los sindicatos que la
empresa estaba atravesando una gravísima situación
económica y financiera y amenazó con que si
obstaculizaban la reforma se podía llegar a la quiebra
definitiva y por ende a la supresión de la fuente de
trabajo.

Les envió una "carta/acuerdo"
para que den su conformidad, a la cual los sindicatos
respondieron a través de lo que se dio en llamar "la
contrapropuesta sindical", cuya demanda central era que los
cambios se produzcan a través de una negociación
abierta entre la empresa, los trabajadores y sus sindicatos (29)
.

A las presiones sistemáticas en la fábrica
para la firma individual de aceptación de la reforma se
sumó un nuevo conflicto. Durante un paro de
actividades convocado por la UOM Nacional (30) se produjo un
incidente en el sector de patio de palanquillas entre tres
miembros de la Comisión Interna y dos Jefes que
culminó en el inicio de un juicio de desafuero gremial y
la prohibición del acceso a la planta de esos activistas
gremiales (31). .

Ante este hecho, considerado como una
provocación, en una Asamblea General organizada por el
sindicato, un grupo importante de trabajadores propuso la toma de
fábrica. Pero los dirigentes gremiales, que
conocían lo sucedido en Planta 1, consideraron peligrosa
una escalada de la violencia que
descolocaría al sindicato justificando la
intervención policial.

Se trató de un aprendizaje en la
acción,
pues los activistas más jóvenes del sindicato
(incluso los involucrados en el conflicto) comprendieron que lo
sucedido en el patio de palanquillas debía considerarse
como una lección sobre lo que no debía hacerse
–responder a la provocación– si se desea
mantener la capacidad gremial de movilización. Los viejos
dirigentes advirtieron la necesidad de preservarlos evitando, en
la medida de lo posible, "mandarlos al frente".

Como alternativa a la toma de fábrica, los
sindicatos (UOM y ASIMRA) sugirieron una respuesta constructiva
que descolocaría a la propia empresa: la formación
de una Comisión Técnica para que los cambios en la
organización del trabajo se hiciesen por consenso (32) .
La Asamblea aceptó esta propuesta –sin abandonar el
reclamo de reincorporación de los dirigentes
enjuiciados– y en apoyo de ambas posturas convocó a
una movilización en el centro de la ciudad para el
día 26 de julio de 1990.

Ante el impacto que tuvo esta movilización, no
solo en la ciudad (33) , la empresa aceptó negociar. Como
veremos, esa negociación implicaría "inventar"
nuevas reglas de procedimiento.

III. NUEVAS REGLAS DE PROCEDIMIENTO
PARA LA NEGOCIACION

El rol de la Comisión
Técnica

La innovación consistió en la
creación y en el reconocimiento formal de la ya mencionada
Comisión Técnica integrada por operarios,
responsable de negociar el cambio en los métodos de
trabajo (34) . Al sindicato la propuesta de cambio le
planteó un doble y nuevo desafío, a la vez
institucional (espacial) y temporal. La propuesta empresarial se
refería a la organización del trabajo, ítem
que no ha figurado nunca en la agenda de negociaciones de los
dirigentes sindicales argentinos. Se trataba, sin embargo, de una
negociación más compleja: estaba en juego no
sólo la modalidad de definición y atribución
de los puestos de trabajo, sino también la lógica
que adoptaría el sistema remuneratorio.

En el plano institucional, así como la empresa
posee sus oficinas técnicas y su oficina de
personal, el sindicato debía aprender a diferenciar la
acción de la Comisión Interna y de la
Comisión Técnica, es decir, la negociación
del salario y de los Nuevos Métodos de Trabajo (NMT). En
el plano temporal, para que la negociación de los NMT sea
posible, debía evitar que se conjugara con el conflicto
salarial.

La cuestión salarial coloca al sindicato ante la
necesidad de una defensa unificada de los derechos de sus adherentes.
Pero esa defensa unificada es incompatible con la
discusión pormenorizada de los nuevos métodos de
trabajo que implican una fuerte dispersión horizontal
–entre talleres y plantas– y vertical –entre
categorías– de la negociación.

Entonces, debían despejar previamente las
tensiones que podría provocar la flexibilidad salarial que
la empresa quería incluir dentro del paquete de
negociaciones. En este sentido, el sindicato consideraba
necesario disociar la negociación, realizando primero la
discusión técnica para recién después
discutir el sistema remuneratorio (nueva distribución de categorías, primas
por trabajo en equipo, etcétera), ya que éste
último debía ser el producto de una
evaluación de las modificaciones introducidas en los
puestos de trabajo. Esta diferenciación permitiría
evitar interferencias en la discusión técnica por
los conflictos que
pudiera suscitar el reconocimiento salarial de los cambios
realizados.

"Una cosa que el compañero no entiende es por
qué le decimos que los salarios hay que discutirlos
después. Porque nosotros tenemos el
conocimiento de cómo funciona la planta, bastante
experiencia en la discusión de todos los días y
eso nos llevó a que discutamos los métodos de
trabajo con alguna posición. Pero hace falta gente que
maneje números y llamar a paritarias para discutir
dinero. Se
va a valuar el puesto y nosotros tenemos que estar preparados
para eso. Y otra, porque decimos que este método de
trabajo va a tener sus fallas y hay que tratar de demostrar que
algunas cosas no funcionan. Pusimos marzo (1991) como fecha y
pensamos que va a haber que rediscutir muchas cosas * (35) .
Pero el compañero se resiste un poco".

Respecto de la deuda salarial que la empresa intentaba
trocar por tickets canasta, la parte gremial no estaba dispuesta
a ceder pero, frente a la doble presión (de la empresa y
los trabajadores), aceptó su pago durante el
período agosto-diciembre de 1990. La deuda pendiente se
pagaría en cuotas. Esos pactos previos permitieron llegar
en setiembre de 1990 al siguiente acuerdo:

1) La creación de una Comisión
Técnica, independiente del sindicato y
específicamente dedicada a la negociación de los
nuevos métodos de trabajo; 2) La fijación de plazos
para una rápida negociación de los mismos; 3) La
realización de negociaciones taller por taller; 4) La
aceptación –transitoria– de los ascensos y de
la nivelación de las categorías dentro de cada
grupo de trabajo, como así también de los plus por
trabajo en equipo; y 5) El escalonamiento temporal de la
negociación: primero se realizaría la
discusión "técnica" sobre la división del
trabajo y luego (en marzo de 1991) la discusión
"política" del nuevo sistema remuneratorio
(básicamente la composición del salario y la nueva
distribución de categorías).

Este acuerdo de partes fue comunicado por la regional a
la UOM Nacional, pero sin solicitar su homologación a la
Autoridad
Institucional competente, ya que no existía
legislación marco que lo pudiera contener.

En las negociaciones participarían, por un lado,
la Comisión Técnica (la misma para todos los
sectores) con la colaboración de los operarios de cada
sector y, por otro, el Gerente de cada Area (Acería,
Laminación, etcétera).

Esto último excluiría de la
negociación a los supervisores y jefes, lo cual
confirmó, agudizándolo, el problema de los mandos
medios de la empresa heredado de la anterior gerencia
"participativa".

Los integrantes de la Comisión

En cuanto a la composición de la Comisión,
la empresa pretendía que se creasen dos subgrupos de
operarios (uno por producción y otro por mantenimiento),
lo cual le daría margen de maniobra para negociar
prioritariamente con el que se vería menos perjudicado por
el ajuste (los operarios de producción). Pero la UOM
consiguió que se aceptase una sola Comisión
integrada por 2 operarios de producción y 2 de
mantenimiento.

En las primeras reuniones de la Comisión
participó un representante de la oposición
política a la dirección de la UOM, que luego se
retiró (36). . Esa participación era promovida por
la dirección de la UOM con la intención de lograr
la más amplia adhesión para su estrategia. Respecto
de los operarios que finalmente la integraron, conviene realizar
dos precisiones: uno era directivo de la UOM regional y otro
formaba parte del Comité de Higiene y
Seguridad de la planta.

El sindicato influyó, entonces, en la selección
de los integrantes de la Comisión Técnica, pero
luego ésta actuó independientemente. Aunque sus
miembros poseían alguna información sobre negociaciones similares
(a través del intercambio con sindicalistas
metalúrgicos brasileros), carecían de experiencia
previa en la materia.

"Al principio la empresa nos subestimó. Ellos
pensaban: una comisión técnica formada por gente
sin experiencia en los nuevos métodos de trabajo.
Aceptamos que saquen algunas cosas y los
implementamos".

Por este motivo, los dirigentes gremiales (y sus
asesores externos) visualizaron la conveniencia de que la
Comisión se apoyase en la experiencia y el conocimiento de
los propios trabajadores en sus puestos de trabajo.

"A los compañeros había que hacerles
entender que en la reunión con los Gerentes
tenían que participar, que tenían que pelear el
puesto de trabajo ya que son ellos los que lo conocen, a vos se
te pueden escapar muchas cosas".

La Comisión Interna sindical negociaba
habitualmente en un nivel diferente al de los grupos informales
actuantes en los talleres. La Comisión Técnica
debía ubicarse más cerca de éstos, ya que la
elaboración y la síntesis de los aspectos a tener
en cuenta para la negociación de los acuerdos se
realizaría ante cada puesto de trabajo. De hecho, la
Comisión necesitaba ser visualizada por el trabajador de
base como un medio a través del cual pudiera transmitir
sus conocimientos, pero también sus intereses personales y
sus temores sobre la reforma. ¿Cómo evitar, de otro
modo, que este cambio en el modo de enfrentar las iniciativas de
la empresa fuese catalogado por los trabajadores de
colaboracionista y ajeno a sus intereses?

Se puso entonces especial cuidado en integrar la
Comisión con personas que cumpliesen con el siguiente
perfil: tener predicamento en la base por ser
"carismáticos", pero, sobre todo, por ser obreros de
oficio capaces de resguardar los "secretos" que sus
compañeros les transmitiesen. Debían ser
también muy buenos negociadores ya que los acuerdos se
concertarían sin la intervención de los directivos
sindicales.

IV. EL CAMBIO EN LAS REGLAS DE
CONTENIDO

La actividad de la Comisión
Técnica

Por propia decisión, la Comisión
Técnica se limitó a la discusión de la
propuesta elaborada por la empresa. En este sentido su
actuación fue defensiva, procurando resguardar las
conquistas que históricamente habían fundado el
poder de los trabajadores.

"Una vez que nos pusimos de acuerdo –el objetivo
de la empresa era perjudicarnos a todos–elaboramos
nuestra política. Podíamos hacer propuestas
nosotros, pero eso nos podía llevar a tener que ofrecer
la baja de algunos puestos de trabajo. Entonces decidimos pedir
las carpetas con la propuesta de ellos y trabajar sobre esa
base".

Si bien la Comisión fue creada a instancias de un
sindicato local que contaba con una fuerte adhesión de sus
bases, su funcionamiento posterior sería independiente de
él. De allí que la Comisión necesitase
generar por sí misma la adhesión de los
trabajadores ante el nuevo estilo que adquiriría la
negociación, resolviendo los conflictos que se suscitasen
y favoreciendo la transición hacia un nuevo sistema de
trabajo, calificaciones y remuneraciones. Para ponerse de acuerdo
con los trabajadores la Comisión organizó
pequeñas asambleas en las cuales procuró evitar el
monopolio en
el uso de la palabra. Percibió que, para ser eficaces, las
decisiones debían tomarse por consenso.

"Respecto de los grupos (de trabajo) creo que empieza
a haber entendimiento entre los obreros, porque hay que hacer
una historia de lo que quería la empresa y de lo que
logró, aunque consiguió algunas cosas. Nosotros
vamos a las reuniones 12 o 15 compañeros y discutimos
con los Gerentes hasta el mínimo detalle".

La estrategia de la Comisión Técnica,
consistente en "apropiarse" del cambio impulsado por la empresa,
se desplegó en dos niveles, conjugando descentralización y
centralización:

– descentralización de la negociación
por talleres o secciones, por lo cual variaría el
resultado de acuerdo a, por un lado, su capacidad (su
legitimidad, su inserción en cada lugar) para apoyarse
en los conocimientos detentados por los trabajadores sobre su
situación particular de trabajo y, por otro, la mayor o
menor cohesión existente entre los propios trabajadores
de cada sector.

– coordinación centralizada de las
negociaciones, pues el campo de acción de la
Comisión Técnica se extendía a toda la
fábrica.

La coordinación centralizada

Gracias a esa coordinación centralizada, los
miembros de la Comisión Técnica funcionaron como un
punto de convergencia de las negociaciones que se llevaron a cabo
en los diferentes sectores, lo cual les permitió hacer un
"uso estratégico" de las informaciones.

"Las peleas en algún sector, luego te sirven
para otro. Nos manejamos un poco por intuición, pero
cuando algo sale bien, entonces lo usamos en otro lado. Pero
hay una diferencia con los Gerentes: ellos se cansan de
discutir, nosotros seguimos siendo los mismos 4 o 5
compañeros que comenzamos, y tenemos el manejo de lo que
se discutió en otros lugares y en otros momentos. Ellos
en cambio te ponen al Gerente de Acería, al Gerente de
Laminación, al Gerente de Mantenimiento, tres personas
que nunca se juntaron entre sí. Había situaciones
risueñas: le hacías una pregunta tonta a uno y a
otro y te dabas cuenta que no se comunicaban. Esto
provocó que, finalmente, se tuviera que hacer cargo de
las definiciones directamente el Gerente de Producción
de toda la Planta".

La centralización de las negociaciones fue el
resultado de la exclusión de jefes y supervisores de la
negociación, es decir, del personal jerárquico en
contacto directo con la producción. Esto tuvo un efecto
perverso para los gerentes de área pues, con el paso del
tiempo, al quedar de manifiesto su desconocimiento de lo pactado
en diferentes lugares, se debilitó su posición. Lo
cual condujo a una aún mayor centralización y, con
ello, a acrecentar la lejanía de los talleres por parte de
quienes debían tomar las decisiones.

Retrospectivamente, los objetivos generales que
impulsó la Comisión en todos los sectores fueron
los siguientes:

1) Procurar la menor reducción posible de puestos
de trabajo, con un doble objetivo: proteger el empleo y el
número de afiliados del sindicato.

2) Introducir ciertos límites a
la flexibilidad funcional exigiendo una descripción detallada de las tareas
correspondientes a los puestos reconvertidos.

3) Preservar las CYMAT y las cargas físicas y
psíquicas consideradas aceptables en cada proceso de
trabajo.

4) Vigilar que la nivelación de las
categorías dentro de cada grupo de trabajo se hiciera
hacia arriba y se aplicaran las primas correspondientes por
trabajo en equipo.

5) Algunos puestos pertenecientes a ASIMRA
pasarían a los grupos de operarios de producción
(polivalencia producción-supervisión), pero esos
puestos tenían asignado un salario superior al de la
categoría más alta de UOM. La Comisión
Técnica reclamó la creación de una nueva
categoría superior para los operarios de producción
y la promoción del conjunto de los operarios del grupo de
trabajo hacia esa nueva categoría.

6) Si bien al interior de los grupos se
homogeneizarían las categorías, la Comisión
exigió el mantenimiento de la antigüedad como
criterio de promoción entre grupos cuya categoría
máxima fuese diferente.

Las negociaciones descentralizadas

Las discusiones en cada taller se realizarían
sobre la base de una carpeta titulada "nuevos métodos de
trabajo" elaborada por las oficinas técnicas. Pese a su
apariencia, esta carpeta tenía un carácter meramente orientativo
("polivalencia" y "trabajo en grupo" figuraban en ella como
palabras mágicas), pues solo se enunciaban los objetivos
de la reestructuración en los términos de un
balance económico (cantidad de puestos a suprimir en cada
sector, primas y categorías correspondientes a los puestos
reconvertidos), mediante una descripción muy general sobre
el modo de realización de las tareas. Esto denotaba la
ausencia de un análisis detallado de los métodos de
trabajo.

Frente a ello, el rol formal de la Comisión
Técnica consistió en revisar con los trabajadores
la viabilidad de la propuesta (realizando con ellos el
análisis de métodos y acordando rutinas y
mecanismos de coordinación) y para, en segundo lugar,
negociar con los Gerentes de Area las modificaciones resultantes
en relación a la propuesta oficial. Este modo de
negociación resguardaría la autonomía
operaria frente a las jerarquías pues, como ya comentamos,
la transmisión de los secretos del oficio se
realizaría únicamente ante la Comisión
Técnica.

El rol esencial de la Comisión consistió,
entonces, en constituirse en un canal para la negociación
implícita (37) que, al aventar sus temores,
permitiría a los trabajadores intervenir constructivamente
en el proceso de cambio. En cierto sentido, permitió
formalizar la participación informal de los
operarios.

Pese a lo anterior –en toda negociación
está siempre en juego el poder de ambas partes– la
negociación puso en crisis los modos y los recursos
habituales de defensa de los operarios. Así por ejemplo,
de la modalidad tradicional de "frenaje" que queda ilustrada en
el siguiente testimonio de un trabajador del sector de
alambres:

"En otras épocas te tomaban tiempos,
venía el ingeniero con un cronómetro y te
decía: 20 minutos para hacer un rollo, tantos rollos en
las 8 horas. Pero tal vez en el momento que estaba él,
vos trabajaste normal, sin problemas, las complicaciones ellos
no las tomaban, las ponían como tiempo muerto, y no era
tiempo muerto, la máquina está parada porque
estás renegando con el material que vino de mala calidad
o que está enredado, o que se te corta. Pero nosotros
sabíamos qué tiempo darle al ingeniero para que
registre".

En efecto, la polivalencia operaria cuestiona los modos
tradicionales de lograr y demostrar autonomía. La
flexibilidad funcional, al acabar con los "propietarios" de
puestos, dificulta el control operario de la intensidad del
trabajo. También se rompe el nexo entre antigüedad y
puesto, introduciéndose un conflicto potencial entre los
operarios. Pues no basta con igualar sus categorías para
que adquieran automáticamente el mismo nivel de competencias.

La dificultad de este tipo de negociaciones queda
claramente retratada en las expresiones de dos de los miembros de
la Comisión Técnica:

"No es muy cómodo nuestro rol frente a los
compañeros, porque es muy distinto a lo que
veníamos haciendo, que era decir no y agarrarnos del
convenio, que es viejo y no tiene vigencia. De manera que
aceptar algunas cosas y tener que discutirlas no es muy
cómodo". Y agrega en tono humorístico: "los
compañeros dicen: "guarda que viene la (comisión)
técnica", ya nos tienen más miedo a nosotros que
a los jefes".

Otro miembro de la Comisión nos
señala:

"Es más fácil pelear que hacer negocios. Es
más fácil ir a pelear con la empresa y ponerte
del lado del compañero que por ahí ponerte
también del lado de la empresa para discutir algunos
puestos de trabajo; porque es resistido."

Esta función no
fue valorada por la empresa, que no entendió que para que
un cambio de esta naturaleza fuese posible era necesario
convencer a los involucrados sobre su necesidad,
permitiéndoles, para ello, recrear de algún modo su
margen de autonomía.

En un punto anterior señalamos que, por
presión del sindicato, se logró que la
Comisión Técnica estuviese compuesta por
trabajadores de producción y mantenimiento. Esta
legítima intención sindical de evitar las
divisiones también tuvo una consecuencia inesperada que
queda retratada en el siguiente testimonio de un operario de
producción, miembro de la Comisión:

"Depende de lo que suceda en producción, el
plantel que te va a quedar de mantenimiento. Acá
tenés que tener en cuenta que lo que aceptás en
un lado podía perjudicar en otro. Eso llevó
discusión. Uno de los puntos más controvertidos
con la empresa giró alrededor del significado de la
palabra "asistir" al operario de mantenimiento. La idea
ahí era ganar tiempo, pedíamos más
información, al detalle y muchas veces implicaba
discutir con los jefes sobre si sacar una tuerca, o dos, cosa
que se descuenta que lo tenés que hacer. Se
pedían detalles para ver si era una tarea
específica de mantenimiento que la podíamos
preservar para la gente más capacitada o si la gente de
producción la podía hacer. Nuestra estrategia fue
que la gente de producción haga sólo
mantenimiento primario". "El tema de capacitación
también lo veíamos como una traba, ya que la
empresa se toma el tiempo, te capacita y terminás
haciendo la tarea y afectando a mantenimiento".

Se observa aquí una dificultad relacionada con la
composición de la Comisión. Pues es evidente que la
capacitación favorece al operario de producción
aunque, por solidaridad con
los operarios de mantenimiento –¿o a causa de su
liderazgo en
la Comisión?– pueda negarse a recibirla. Es clara,
en todo caso, la contradicción existente en las
connotaciones negativas de la frase "la empresa se toma el
tiempo, te capacita …"

V. LOCKOUT SUS CONSECUENCIAS EN LA
PLANTA

La precaria legitimidad que la empresa otorgaba a la
Comisión Técnica, sumada a una coyuntura
económica que le era muy desfavorable, la indujo
finalmente a desatar una acción de fuerza. La experiencia
de negociación (se había llegado a acordar el
cambio en un 40% de los puestos) fue anulada drásticamente
tras masivos despidos y suspensiones realizados en tandas
sucesivas, desde fines de febrero de 1991. Esa actitud se
transformó finalmente en lockout, tras el despido de la
totalidad del personal agremiado (tres mil trabajadores) el
día 21/4/91.

El conflicto duró hasta el día 9/5/91,
fecha en que fue firmada un acta acuerdo en el Ministerio de
Trabajo de la Nación
según la cual se anulaban los despidos, se acordaban
suspensiones rotativas y una paz social de 180 días.
Respecto de la reorganización de la planta se
definió una fórmula de compromiso no exenta de
ambigüedades, ya que establecía que la reapertura de
la fábrica se realizaría bajo la nueva modalidad de
trabajo, pero sin alterar las disposiciones del convenio
colectivo de la rama. El sindicato podría participar en
las discusiones que a este respecto pudieran surgir, pero ahora
bajo su forma y estilo tradicionales, a través de los
Delegados y la Comisión Interna.

Cabe reflexionar sobre el objetivo de este conflicto,
que al no guardar relación alguna con las actitudes de
los trabajadores en el seno de la fábrica, hace entrever
que –nuevamente– el verdadero enemigo al cual
apuntaba la empresa no se encontraba únicamente en su
interior.

El conflicto fue resuelto oficialmente en el Ministerio
de Trabajo el día 9/5/91 pero, de hecho, en la planta se
extendió hasta el día 20/5/91 (38) , fecha en la
que el Presidente de la Nación
anunció la rehabilitación del régimen de
Promoción Industrial Provincial que favorecía a la
empresa.

La empresa intentaba deshacerse de la dirección
del sindicato regional (39) –el otro objetivo
implícito en su ofensiva– pero, por el contrario,
concluyó reforzando su capacidad de movilización
(que se extendió a la ciudad) y propiciando el surgimiento
de una nueva camada de dirigentes al calor de la
acción. Sin embargo, la eliminación de la
Comisión Técnica significó para los
trabajadores la pérdida de un importante mecanismo de
expresión directa, reintroduciéndose así el
individualismo, siempre latente en los talleres.

Este cambio de situación en la planta es
graficado por un dirigente de ASIMRA, de la manera
siguiente:

"No es lo mismo sentarse a discutir cuánta
gente se necesita para empujar un automóvil, vos
podés decir 3 y yo digo 2, discutimos, llegamos a un
acuerdo y se hace. Quien negocia mejor gana y eso fue la
Comisión Técnica. Es distinto que pongas a un
solo hombre a
empujar y si no aguanta le pones otro más. Entonces se
transforma en una especie de guerra de
resistencia. En
este caso primero tenés que conseguir que la gente lo
haga y el conflicto generó lo necesario: la necesidad de
trabajar y el miedo a quedar afuera".

La resistencia colectiva de los trabajadores en cuanto
al control de la intensidad del trabajo y el modo de realizar las
tareas, comenzó a fisurarse. Así, los mayores
cambios se introdujeron en los sectores más automatizados
o, desde otra perspectiva, en los menos dependientes del oficio
de los operarios. También en aquellos sectores donde la
Comisión Técnica aún no se había
hecho presente, pues en ellos los trabajadores carecían de
parámetros para poner límites a las iniciativas de
flexibilización. También se registraron casos como
el del taller de hornos eléctricos, donde dos cuadrillas
responsables de dos hornos se redujeron a una, que debía
ocuparse alternativamente de ambos. Sin embargo, al retomarse el
ritmo normal de producción, la propia empresa dio marcha
atrás y reinstaló las dos cuadrillas (40).
.

El lockout debilitó aún más la
autoridad de los mandos medios de la empresa que, diariamente,
eran compelidos a atravesar la valla humana de despedidos
(obreros y supervisores) que "cuidaban" el ingreso a la planta.
De hecho, la mayoría de las veces no lograban ingresar
(41). .

Luego del conflicto se recurrió a una Consultora
con el objetivo de suavizar las tensiones entre Jefes y
subordinados. Dicha Consultora comenzó acercando al
personal fuera de convenio con los delegados y directivos
sindicales, quienes realizaron una evaluación "por
separado" del conflicto e intercambiaron luego sus respectivos
puntos de vista.

A partir de ese momento, comenzaron a visualizarse dos
nuevas facetas de la reestructuración. En primer lugar,
una especie de "privatización periférica"
(subcontratación) de los servicios de almacenes y
transportes internos, para dotar a la empresa de mayor ductilidad
frente a las fluctuaciones de la demanda. En segundo lugar, una
divisionalización de la estructura
organizacional mediante su descentralización en
"unidades de negocio" semi-autónomas (por subproductos)
que colocaron bajo el mando directo de cada Gerente de
Producción (Acería, Laminación, Alambres,
Tubos en Frío y Tubos en Caliente) las áreas de
mantenimiento, calidad y relaciones
laborales.